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Interview 地域の医療を、
病院経営から
変えていく。

病院経営の財源は診療報酬です。ドクターの診療行為に応じた、患者様と保険組合双方からの報酬で、病院の売上は成り立っています。ドクターが患者様に向き合う診療のエキスパートとするならば、「医事課」の事務職は診療報酬のエキスパート。私のミッションは大学附属病院全体の売上をつかさどる、この「医事課」を統括すること。組織の課長としてマネジメントに携わっています。

診療報酬を算出する「点数計算」は医事課が支えています。しかし、点数計算はルールを熟知し、読み解き、請求を行う必要があります。例えば正確性を欠く計算により数十円の差が出てしまったとします。それを積み重ねることは、数千万、数億円にも上る病院における「売上」の誤差となっていくのです。

ドクターの適切な診療行為を、適切な病院の収入として正しく反映していくことこそ医事課のミッションです。俗に「病院経営の強さは、医事課の強さ次第」と言われる所以はそこにあります。ドクターが医療の質を支え、医事課が病院の経営を支える。この両輪なくして、継続的な病院の経営を支えることはできません。

時代の変化を見据えながら「報酬の最大化」を実現するための仕組みづくりを行う。私が仕事で最もやりがいを感じるのは、その瞬間です。報酬の最大化と聞くと「売上の最大化」といったイメージが先行するかもしれません。しかし、病院経営においては、その意味が大きく異なります。

病院における「報酬の最大化」とは、社会の変化やニーズを捉え、医療で地域に貢献していくこと。例えば、日本で進む超高齢化。外来だけでなく、高齢化によるリハビリ・療養など「滞在型ニーズ」が年々高まっています。それに備えた病床機能の変化、仕組みの整備を行うことで貢献をしていく。地域や社会に本当に必要な医療サービスを提供し、貢献していくこと。それこそが「報酬の最大化」なのです。

変化する潮目を読む。シミュレーションを駆使する。もちろん完全ではありませんが、予測できる未来もあります。その変化を捉えながら、病院経営の方針や戦略を立て遂行していく。そうして得た報酬をもとに、最適な投資を行うことで、良質な医療サービスを提供し続けていく。報酬の最大化とは、地域貢献の最大化でもあるのです。